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用策略对准预算

March 21, 2014 / by Ethan Carlson.

Carlson-Aligning-Budget  - 与策略

大多数组织的预算流程并非与其战略并不真正对齐,主要参与者无法清楚地清楚地表达联系。

正如前一般电信CEO杰克韦奇所宣称的那样,“大多数公司的预算过程必须是管理层中最无效的实践。” 无效预算中的主要原因之一是预算与公司更广泛的策略之间的断开。虽然它似乎是一个常识的问题,但大多数组织的预算过程并非与其战略并不真正对齐,而主要参与者无法清楚地表达联系。除了涉及预算的机制和技术,还有一个人为的问题,主要是,大多数公司都没有包含包容的文化。策略往往是在行政级别发生的讨论,但遗憾的是,由于本组织的其余部分而言,所产生的洞察力和决定不会渗透。没有公司战略知识,创造和管理预算的利益攸关方不知道它们如何影响它以及最有效地分配他们的支出和投资的地方。

为了更好地用策略对准预算,这里有一些步骤Carlson推荐:

1. 通过行政级别的参与和洞察力,开始每个预算周期并进入公司策略确保您的策略如何转化为业务策略以及每个员工的行动和角色如何对这一战略的成功产生直接影响。虽然几乎每家公司都有行政机构会议并发展或修改战略计划,但通常战略目标永远不会转化为业务的策略,年度预算或财务预测。问题是,负责战略和愿景的个人并不总是相同的人参与创造预算。即使它们是,练习通常没有连接。公司的每个成员都需要知道他们的角色和行动如何帮助公司实现其目标。应将预算措施讨论视为分配资源以实现战略结果的机制。预算是策略过程的结论。它验证了策略将推动成功,不应该被视为强制性练习。执行管理需要从顶部推动此连接。

2. 在预算周期内提前包括长期计划。 预算通常为一年,这是一系列任意时间。许多业务举措需要超过12个月的时间来提供结果,因此年度预算提供了不完整的画面。确保您的年度计划只是长期(3-5年)业务计划的子集。纳入长期计划确保预算的战术要素与本组织的长期目标保持一致。额外的好处是,长期计划使个人能够关注战略,因为年度预算通常被视为奖金赔偿机制。不幸的后果是它会受到沙袋的影响。纳入长期计划,并验证其内部的近期符合,是将预算与策略保持一致的关键。通过经常传达定义成功的指标,员工更好能够确定它们是否在目标上,然后应该赋予基于此实时信息进行调整。

3. 衡量和传达对成功至关重要的指标。 令人惊讶的是,许多公司进行预算锻炼,但尚未确定衡量预算和战略成功(或失败)的绩效指标。这些 关键绩效指标 (KPI)包括财务和非财务标准,往往是非金融指标是成功的早期指标。这些指标应明确,清晰可衡量和经常发布。创建这些指标后,如果您有意建立包含包含文化,这对该信息流入关键利益相关者至关重要。通过经常传达定义成功的指标,员工更好能够确定它们是否在目标上,然后应该赋予基于此实时信息进行调整。

4. 针对关键指标和市场数据验证目标。 您的目标是鉴于经济和竞争环境的目标吗?如果您的市场持平,您正在投射30%的增长,您在做什么使其可以实现这一目标?您的组织如何相对于您的市场和竞争以及如何使用您的资产以及以成功的方式分配方式,应清楚地表达。这种锻炼是典型的营销部门,但类似于战略,这些信息并不总是通过本组织找到途径。这不仅仅是这种评估而发生的,而且您的过程中还有一个机制,使这种竞争评估播放并在整个组织中共享,以更好地了解业务决策。

5. 根据需要重新审视规划和战略。 对于基于以前的性能来确定不切实际的期望并不罕见。通常,市场状况发生变化离开过去的计划不切实际。确保您有一个机制,用于审查您的计划并在至少季度提供必要时进行调整。通过定期审查 计划和战略此外,公司可以在问题成为危机之前纠正,并确保衡量您的“计划”的结果仍然相关和信息。

所有这些元素都是创造纳入,知名度和赋权文化的基础,这是对准预算策略的关键。这是在财务函数内创建业务价值的基础。本系列中的其他步骤和未来博客包括使用 滚动预测, 司机的规划,以及“最佳类别”的企业部署 预算和规划软件。如果您想了解自适应洞察,领先的云性能管理解决方案可以帮助您将预算与策略保持一致,然后请求演示。

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